マテリアリティ(重要項目)

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マテリアリティ(重要項目)特定プロセス

マテリアリティの特定にあたり、まずはさまざまな国際的ガイドラインやフレームワーク(ISO26000、GRI、SDGsなど)を参考に社会課題をリストアップしました。次に、大塚グループの課題解決への貢献の可能性、ビジネスへの影響、大塚グループの強みなどを踏まえ、その重要度を評価し絞り込みを行いました。その後、サステナビリティ推進委員会※1での審議を経て、大塚ホールディングスの取締役会で承認され、大塚グループのマテリアリティは「社会(健康、人材、品質)」「環境(気候変動、資源共生、水資源)」「ガバナンス」に特定されました。

※1大塚グループ全体のサステナビリティの推進を目的としており、サステナビリティに関する方向性や計画などを討議・決定する機関。サステナビリティ推進責任者である大塚ホールディングスの 取締役が委員長となり、サステナビリティに関わる領域のグループ責任者や各社のサステナビリティ担当者が委員となっている。

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社会課題マップ

大塚グループの事業に関わる社会課題をリストアップし、サステナビリティ上の重要性、事業活動への影響度に鑑み、社会課題マップを作成しました。

※2出社しているにもかかわらず、心身の状態の悪さから生産性が上がらない状態

大塚グループのマテリアリティ(重要項目)と主に関連するSDGs(持続可能な開発目標)

マテリアリティ 社会課題 目標 活動 主に関連するSDGs
社会〔社会の健康〕 健康
  • 満たされていない医療・健康ニーズの存在
  • 感染症の蔓延
  • 栄養ニーズの存在
  • 高齢化に伴う課題の増加
  • アンメット・ニーズ解決への貢献
  • 結核の撲滅
  • 健康なくらしの実現のための仕組み作り
  • 健康寿命の延伸
  • アンメット・ニーズ解決に向けた研究開発促進
  • 抗結核薬の研究開発と薬剤アクセスの向上
  • 運動・栄養等を主テーマとした人々の健康維持・向上の支援、啓発活動
  • パートナーシップ強化による課題解決促進
人材
  • プレゼンティーイズム※1
  • 多様化への未対応
  • 創造意欲を喚起する企業風土の醸成
  • 従業員エンゲージメントの強化
  • 人材育成
  • ダイバーシティ推進
  • 健康経営
品質
  • 持続可能性を損なう消費・生産
  • ステークホルダーの信頼の獲得
  • バリューチェーン全ての段階での持続可能性の追求
  • 安心・安全のための品質保証体制の確立
  • 持続可能な調達と製品設計
  • 徹底した品質管理と安定供給
  • 責任ある販促活動と情報提供
  • ステークホルダーとのコミュニケーションの深化
  • 「消費者志向経営」の推進
環境〔地球の健康〕 気候変動
  • 地球温暖化
  • 2030年目標:CO2排出量を2017年比で30%削減
  • バリューチェーン全体のCO2排出量削減
資源共生
  • 環境負荷の増大
  • 2030年目標:単純焼却・埋立を2019年比50%削減※2
  • 2030年目標:PETボトルにおけるリサイクル原料および植物由来原料の使用割合50%以上
  • 資源効率向上による環境負荷軽減
  • 社会・地球共に持続可能な状態を目指した事業活動の推進
水資源
  • 水リスクによる淡水の利用可能量減少
  • 2030年目標:水の利用効率を2017年比15%改善
  • 水リスクの把握
  • 水資源の管理と有効活用
ガバナンス
  • 脆弱なガバナンス体制
  • 社会変化によって生じるリスク
  • 長期的な企業価値向上
  • コーポレートガバナンスの強化
  • コンプライアンスの徹底
  • リスク把握、評価、管理
  • ※1出社しているにも関わらず、心身の状態の悪さから生産性が上がらない状態
  • ※22019年を基準年として集計
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