マテリアリティ（重要項目）

マテリアリティ（重要項目）特定プロセス

マテリアリティの特定にあたり、まずはさまざまな国際的ガイドラインやフレームワーク（ISO26000、GRI、SDGsなど）を参考に社会課題をリストアップしました。次に、大塚グループの課題解決への貢献の可能性、ビジネスへの影響、大塚グループの強みなどを踏まえ、その重要度を評価し絞り込みを行いました。その後、サステナビリティ推進委員会^※1での審議を経て、大塚ホールディングスの取締役会で承認され、大塚グループのマテリアリティは「社会（健康、人材、品質）」「環境（カーボンニュートラル、サーキュラーエコノミー、ウォーターニュートラル）」「ガバナンス」に特定されました。マテリアリティ特定から4年以上が経過した現在、第4次中期経営計画に合わせて、マテリアリティの見直しを実施しています。

※1大塚グループ全体のサステナビリティの推進を目的としており、サステナビリティに関する方向性や計画などを討議・決定する機関。サステナビリティ推進責任者である大塚ホールディングスの取締役が委員長となり、サステナビリティに関わる領域のグループ責任者や各社のサステナビリティ担当者が委員となっている。

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社会課題マップ

大塚グループの事業に関わる社会課題をリストアップし、サステナビリティ上の重要性、事業活動への影響度に鑑み、社会課題マップを作成しました。

※2出社しているにもかかわらず、心身の状態の悪さから生産性が上がらない状態

大塚グループのマテリアリティ（重要項目）と主に関連するSDGs（持続可能な開発目標）

マテリアリティ		社会課題	目標	活動
社会〔社会の健康〕	健康	満たされていない医療・健康ニーズの存在感染症の蔓延栄養ニーズの存在高齢化に伴う課題の増加	アンメット・ニーズ解決への貢献結核の撲滅健康なくらしの実現のための仕組み作り健康寿命の延伸	アンメット・ニーズ解決に向けた研究開発促進抗結核薬の研究開発と薬剤アクセスの向上運動・栄養等を主テーマとした人々の健康維持・向上の支援、啓発活動パートナーシップ強化による課題解決促進
	人材	プレゼンティーイズム^※1 多様化への未対応	創造意欲を喚起する企業風土の醸成従業員エンゲージメントの強化	人材育成ダイバーシティ推進健康経営
	品質	持続可能性を損なう消費・生産	ステークホルダーの信頼の獲得バリューチェーン全ての段階での持続可能性の追求安心・安全のための品質保証体制の確立	持続可能な調達と製品設計徹底した品質管理と安定供給責任ある販促活動と情報提供ステークホルダーとのコミュニケーションの深化「消費者志向経営」の推進
環境〔地球の健康〕	カーボンニュートラル^※2	地球温暖化	2028年目標：CO₂排出量2017年比50%削減	バリューチェーン全体のCO₂排出量削減
	サーキュラーエコノミー^※3	環境負荷の増大	2028年目標：廃棄物の単純焼却と埋立を2019年比50%削減 2030年目標：PETボトルにおけるリサイクル原料および植物由来原料の使用割合 100%	資源効率向上による環境負荷軽減社会・地球共に持続可能な状態を目指した事業活動の推進
	ウォーターニュートラル^※4	水リスクによる淡水の利用可能量減少	2028年目標：工場の水管理プログラムをグローバル全拠点へ展開 2028年目標：水ストレス地域の事業拠点に対し、水利用戦略立案	水リスクの把握水資源の管理と有効利用
ガバナンス		脆弱なガバナンス体制社会変化によって生じるリスク	長期的な企業価値向上	コーポレートガバナンスの強化コンプライアンスの徹底リスク把握、評価、管理

※1出社しているにも関わらず、心身の状態の悪さから生産性が上がらない状態
※2持続可能なエネルギー利用、※3持続可能な原材料利用、※4持続可能な水資源利用

マテリアリティと中期経営計画との関係

大塚グループは、企業理念のもと、社会とともに持続的な成長をするための長期を見据えた重要課題としてマテリアリティを特定しています。2019～2023年度の中期経営計画においても、同方向性のもと2023年度目標を掲げ、事業を推進しています。

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